｢最近どう?｣では若手は本当のことを言わない…1on1で｢特に｣を連発する部下から本音がこぼれ出した"第一声"（プレジデントオンライン）

※写真はイメージです - 写真＝iStock.com／maroke（株式会社プレジデント社）

相手との関係性を深めるには何をするといいか。プロフェッショナルコーチの村橋卓也さんは「問いを具体的にすると、自然と相手から言葉が出てくる。しかし、本当に大事なのはその先にある」という――。

【図表を見る】メンバーが本音を引き出せるようになるために上司が先に開示すべきもの

　※本稿は、村橋卓也『[実践]管理職1年目』(大和出版)の一部を再編集したものです。■メンバーは本音を話すきっかけを待っている　管理職になったばかりの頃、私は「まずはしっかりメンバーを見極めよう」と考えていました。不用意なことを言わずに、距離をとりながら様子を見るような関わり方です。　私「まずは状況を把握したいと思います」メンバー「はい、よろしくお願いします」　表面的には問題ありませんでした。しかし、時間がたつと違和感が出てきます。　・会話が広がらない・本音が出てこない・相談になかなか来ない　「関係が悪いわけではないのに、なかなか打ち解けられない」そんな感覚が続きました。実はここが難しいところなのですが、メンバーに対して不必要に話しかけないことが、逆に距離をつくっていたのです。　あるとき、関わり方を変えて、自分の失敗や迷いを少しだけ話してみました。　私「実は私も、最初の頃はうまくいかなかった経験があって……」メンバー「そうなんですね。自分も似たようなことがあって……」　この体験から、信頼は「正しさ」ではなく、「どれだけ深く開示し合えたか？」で決まる部分があるということがわかったのです。自分から開示しないかぎり、相手が開示することはありません。最初に必要なのは、安心して話せるきっかけでした。

　そして、自分からそんなきっかけをつくることでしか、関係は変わらないのです。ちょっとしたことではありますが、その小さな一歩が、後の大きな違いにつながります。

■メンバーの“今の姿”ではなく“過去”を聞く　管理職になったばかりの頃、私は目の前の仕事ぶりだけでメンバーを判断していました。　私「この仕事はこう進めてほしい」メンバー「はい、わかりました」　一見、問題はありません。しかし、しばらくすると違和感が出てきます。　・同じ指示でも人によって反応や進め方が違う・人によって意図がうまく伝わらない　「なぜ同じように伝えているのにうまくいかないのか？」と感じる場面が増えていきました。　今なら、その理由がわかります。当時の私は、メンバーの“今の姿”だけを見て判断していたのです。そこで、関わり方を変えてみました。　私「これまでどんな仕事をしてきた？」メンバー「前は○○を担当していました」　このように、少しずつ「過去」のことを聞くようにしたのです。すると、見え方が変わってきます。　・過去の経験によって得意・不得意がある・成功体験によって行動パターンができている・過去のやり方を基準に判断している　今の行動には、その人なりの理由があったわけです。　正直に言うと、最初はそこまで考えていませんでした。「やり方が違う」と感じたとき、その人の背景までは見ようとしていなかったのです。　しかし、ここを見ないまま進めると、メンバーを理解することはできません。まずは、これまでの経験を知ること。そこから関係が変わり始めます。■メンバーとの関係を変える「すり合わせ」　もちろん、メンバーの過去の経験を把握したうえで新しい仕事の進め方の指示をしたとしても、常にうまくいくわけではありません。たとえば、それでもメンバーが過去のやり方に固執しているような場合です。そんなとき、私は次のように会話を進めました。　私「このやり方、どう思った？」メンバー「前のやり方のほうがやりやすいです」私「なぜそう感じるの？」メンバー「以前のやり方でうまくいっていたからです」　繰り返しになりますが、人はこれまでの経験をもとに、無意識に判断や行動を選んでいます。一度うまくいったやり方は、次も正しいと感じやすくなるのですね。こうしたケースでは、私はさらに会話を掘り下げていくようにしました。　私「そのやり方のどこがよかった？」メンバー「判断がしやすかった点です」　ここまでメンバーの本音が出てきたら、あとはすり合わせをするだけです。　私「そのよさを残しながら変えられそう？」メンバー「それならできそうです」　一方的に変えるのではなく、過去と今をつなぐ形にする――。こうしたすり合わせが、メンバーとの関係を変えていきます。そして、メンバーも納得して仕事に取り組んでくれることにもつながるのです。----------【Point】管理職の力量は「過去と今をどうつなぐか？」に表れる--------------------村橋 卓也（むらはし・たくや）国際コーチング連盟（ICF）認定プロフェッショナル・コーチFloraison Consulting（フロレゾン コンサルティング）代表大学卒業後、大手日本企業を経て、グローバル・コンサルティング企業のコーン・フェリー、デロイト トーマツにて、人材・組織開発のコンサルティング、管理職向けの人材アセスメントや研修を数多く担当。その後、大学院での組織心理学の研究を経て、PwC Japanの監査法人やその他のグローバル事業会社では人材開発部門の立ち上げにも携わる。組織の課題に関わるプロジェクト・マネジメントをはじめ、自ら管理職としてチームや組織のマネジメントを行いながら、人と組織の成長を支援してきた。原点は、初めてマネジメントを任されたときの経験にある。メンバーと意見がぶつかり、チームは瓦解寸前まで追い込まれたが、試行錯誤の末、1人ひとりの強みを伸ばすことに徹し、チームを再生させる。この経験が、今の方法論の礎となっている。独立後は、研修講師・エグゼクティブ・コーチ・組織開発コンサルタントとして管理職の成長を支援。登壇は延べ4,000人以上、管理職向けマネジメント研修は年間100件を超える。「人と組織の可能性を開花させる」ことを使命としている。【資格】国際コーチング連盟（ICF）認定プロフェッショナル・コーチ（PCC）

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■話す場をつくるだけでは関係は深まらない　メンバーの成長を促すために上司とメンバーがマンツーマンで定期的にミーティングをするマネジメント手法の1on1――。これを始めたとき、私は「とにかく時間を確保することが大事だ」と考えていました。　私「月1回は必ず話そう」メンバー「わかりました」　形式としては整っていました。しかし、実際には「会話がすぐに終わる」「単なる報告で終わってしまう」「深い話にならない」など、あまりうまくいきませんでした。「せっかく1on1をやっているのに、変わらない」という感覚が続きました。　今ならわかります。場をつくることと、関係が深まることとは別だということが……。　ある日の1on1でも、こんなやりとりがありました。　私「最近どう？」メンバー「特に問題ないです」　それ以上、話が続きません。そこでやり方を変えました。　私「この前の案件、どう感じた？」メンバー「正直なところ、ちょっと迷いました」　少し具体的な話に変えたのです。すると、徐々に言葉が出てきました。私は、ここで1on1を機能させるには「メンバーが話しやすくなる関わり方」が必要だということに気づきました。少しずつでも具体的な話に変えていくことで、メンバーも答えやすくなるのです。■この一言で会話の深さがアップする　問いを具体的にすると、自然と相手から言葉が出てきます。しかし、本当に大事なのはその先です。以前の私は、答えが返ってくると、そこで満足していました。　メンバー「○○の判断で迷いました」私「そうか、わかった」　これではせっかく開きかけた話を、入り口で閉じてしまうことになります。なぜならメンバーの最初の一言は、たいてい本音の手前にあるからです。そこで、返ってきた言葉をもう一段だけ掘るようにしました。　メンバー「○○の判断で迷いました」私「迷ったのは、どのあたり？」メンバー「実は、優先順位がつけられなくて……」　一度の問いでは出てこなかった本音が、二度目の問いで姿を見せます。難しいことではありません。「それで？」「もう少し聞かせて」と、相手の言葉を受けて返すだけでいいのです。　ただし、このときに大切にしたいのが、“沈黙への向き合い方”です。相手が黙ると、つい間を埋めたくなります。以前の私は、すぐ次の質問を重ねていました。しかし、その沈黙は相手が考えている時間であることが多いもの。したがって、現在では相手が黙っていても、少し待つようにしています。　たしかに相手の言葉を待つのは、最初はなかなか落ち着かないものです。それでも数秒待つと、相手は自分の言葉で続きを話し始めます。　問いを変えるだけでなく、返ってきた答えを受け止め、相手の沈黙にもきちんと向き合う――。うまく聞き出すことより、相手が安心して考えられるようにすることが大切なのです。----------【Point】メンバーの本音は“最初の一言”の先にある

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